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喜力:一个百年家族企业的奇迹 众孚管理顾问公司,中国管理咨询机构50强,武汉南京实力最强咨询公司;专长于大中型企业发展战略规划,战略支撑规范化体系, 融资策划,营销策略执行,人才团队建设,信息化管理规划等咨询帮扶
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    喜力:一个百年家族企业的奇迹
    时间:2012-07-04 10:18 发布者:李晓松 阅读:1404

       荷兰喜力啤酒公司创建于1864年。100多年来,喜力啤酒产品在全球超过170个国家和地区销售。这个历史悠久的啤酒酿造商已经成为最具国际知名度的啤酒集团之一。
       进入21世纪,喜力却遭遇到了空前的危机,在美元疲软、北美和欧洲等主要市场销售下降等不利因素影响下,到2004年,公司的净利润较往年大幅下降了33%,公司的股价也一跌再跌。
       2005年,让·弗朗索瓦·范博迈临危受命,出任喜力公司CEO。作为家族企业的喜力公司,让家族以外的人执掌公司,这在公司历史上还是第一次。但让·弗朗索瓦·范博迈的作为没有让喜力家族失望,公司销售收入持续增加,到2011年更是达到了171亿欧元,业内人士称之为“喜力奇迹”。
       实际上,范博迈加入喜力公司已经超过30年,他深谙喜力独特的公司结构,自成一体的广告营销方式,而自己也有对啤酒市场、对喜力公司的独特理解。

    新兴市场,强势收购

       与其它行业相比,酿酒行业在经营方面有许多独特之处。酿酒行业最看重的是传统,这就像DNA一样标示着厂商独特而悠久的文化传承,有许多品牌的历史已经超过了一个世纪。但同时,随着时代的变迁,人们的口味也在不断改变,这就要求厂商必须展示出与时代同步的特性。
       在范博迈看来,喜力业绩增长的客观条件是人口增长、经济增长和政治上的相对稳定。喜力在非洲的发展就是很好的例子,上述的发展条件完整地呈现在这片广袤的土地上。同时,非洲大陆互联网和移动通信正在深深地改变整个社会,非洲与世界的联系更加紧密。城市中的新兴中产阶层迅速增长,这正是喜力最主要的客户群。同样,在拉丁美洲以及印度也有类似的情况。因此,针对这些新兴市场的投资对于喜力的全球增长战略至关重要。这不仅涉及喜力的短期战略,更是中长期战略的重要支撑。范博迈采取的主要方式就是收购,通过几桩成功的收购活动,喜力已经牢牢地把当地市场控制在自己手中。
       在过去的十年中,喜力公司完成了39项收购交易,也依靠这些成熟的当地品牌顺利地进入了30多个新兴市场。同时数以千计的来自南非、印度、俄罗斯、巴西等等众多国家的人加入到公司中来,这对喜力来说是第一次。
       管理这样一家跨国企业并不容易,尤其是收购多家跨国公司的企业。范博迈总结经验时说:“管理一家大公司,你需要掌控整个机构,平衡各种关系。你必须以公正的立场,站在全球的高度去处理问题。”
      而对于被收购团队,范博迈给予了充分的尊重:“我们依靠收购增长壮大,在这个过程中我们学会了吸收这些公司优秀的一面,并添加到喜力的核心价值观中。我们要创造一种互相尊重的文化,共同推进公司前进。当然,这要建立在遵守公司统一的规则基础之上。和酿造啤酒一样,创造一种文化是一个很微妙的混合过程。”
       “以关注质量为基础的,尊重民族和文化环境”——这就是喜力想要的,是公司团结的纽带。范博迈相信公司的文化需要在执行力、员工归属感、以目标为导向方面具有鲜明、强烈的价值标准,这对公司至关重要。

    成熟市场,创新营销

       相比于新兴市场,喜力在成熟市场上的增长策略则有着相当大的差别。成熟市场意味着更多的创新和激烈的竞争,公司首先要考虑的是啤酒业的市场地位。
       范博迈认为,在成熟市场,啤酒销售的总量不会有明显的增长,想从这块蛋糕中多切一块,从而增加市场份额,就必须使产品始终对消费者有新鲜的吸引力。例如依靠网络传媒营销就变得非常重要。
       事实上在传统媒体盛行的时代,喜力啤酒的广告就一直引人注目,创造了很多广告经典案例。在互联网媒体盛行的今天,喜力并没有单纯地将传统媒体的广告样式复制到网络媒体上,在Youtube、Facebook等网站上,喜力增加了广告中的互动成分。
       特别是在社会化媒体上,喜力的广告不仅介绍产品,更传播公司的价值观和社会责任感。在2011年末,喜力与Facebook宣布合作,双方合作的第一个主题是“负责任的饮酒”。喜力啤酒首席广告官阿莱克西斯·纳萨德说:“由于酗酒现象越来越多,酒精饮料行业正面临大量指责。喜力啤酒需要传达这样的信息,即负责任的饮酒是”很酷“的,喜力还将尝试推广非酒精饮料。”

       当然喜力重视数字营销的一个重要原因跟他们一贯重视体育营销有相似之处——很多人喜欢一边上网一边喝啤酒。

    “鱼烂先烂头”——警惕自我满足

       作为一家大公司,喜力这种看似过时的家族式的公司结构,却带给公司管理层更大的自主权,使得范博迈可以专心地带领他的团队攻城拔寨,屡获成功。
       同时,他对喜力相对封闭式的公司结构可能带来的弊端心知肚明,在人们还没有提出疑义之前,范博迈自己就表明了看法:“官僚和自满是两件不同的事情,虽然他们可以一起联手侵蚀你的公司。”
       范博迈认为,官僚主义来源于对公司进行的控制活动,这些控制活动是在管理工作中所必需的,也就是说公司必须在CEO的控制之中。在具体实施的过程中,往往会发生做得过头的情况,这时,官僚主义就被“创造”出来了。官僚主义在一个大型的经济实体中几乎是不可避免的灾难。但是,如果执行者以结果为导向,那么这时的官僚主义就是‘积极’的。因此,管理者必须时刻追逐目标,才不至于让你陷入矫枉过正、漫无目的的官僚主义。
       “而自我满足与成功有关,当你成长壮大、取得成功时,我们往往会沾沾自喜:”我无所不能!‘要知道,所谓的成功是由于消费者从他们的钱包中拿出一点点钱来购买我们的产品,因为他们相信自己得到的是最好的品牌。你确定要做的只是去赢得未来的每一天,日复一日。所以在我的企业里自满没有生存空间。“ 范博迈说。
       范博迈曾经在非洲工作过很长一段时间,有一句非洲谚语他铭记在心——“鱼烂先烂头”。他经常这样说:“作为一名领导者你要做的一件事是‘带路’,是以身作则。当人们谈到自满,首先想到的就是我。如果他们认为我有自满情绪就意味着企业中已经出现了可怕的错误信号,那将是一件非常严重的事情。只要我不犯错误,我的管理团队也不会犯错误。这就要求公司有一个清晰的发展战略,我们的风险管理就是要使我们在近期目标和公司长期发展之间取得良好的平衡。”




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